Echte Innovationen – also Produkte, welche eine neue, bislang unbekannte Art und Weise der Problemlösung anbieten und für den Markt neu sind – gelingen äußerst selten. Unternehmen aller Art tun sich sehr schwer damit, und nur einige wenige schaffen es, einen initialen Erfolg  dauerhaft zu bestätigen.

Eine der bemerkenswertesten technischen Innovationen im Bereich der Konsumgüter ist bekanntermaßen das von Apple 2007 vorgestellte iPhone. Mit diesem Produkt revolutionierte Steve Jobs – entgegen der Prognosen einiger Konkurrenzunternehmen¹ – die Geräteklasse Smartphone, opferte die Cash-Cow des Unternehmens – den iPod – auf dem Altar der kreativen Zerstörung und zementierte seinen Ruf als einer der innovativsten CEOs.

Dem massiven Erfolg Jobs zweiter Amtszeit als Chef von Apple ging jedoch eine Phase persönlicher Misserfolge voraus. Insbesondere der Apple Lisa und der NeXTcube waren absolute Flops am Markt und verkauften sich trotz üppiger Ausstattung und neuartiger Bedienkonzepte äußerst schlecht.

Wenn man die Erfolgsquote neu eingeführter Produkte betrachtet, stellt man fest, dass sich Lisa und NeXTcube in bester Gesellschaft befinden. Nach statistischen Angaben scheitern 76 Prozent aller Produkteinführungen innerhalb eines Jahres.² Auch in der als besonders innovativ geltenden Startup-Szene sieht es nicht viel besser aus. Mehr als 80 Prozent aller Startups scheitern innerhalb von drei Jahren.³ Worauf ist diese schlechte Quote zurückzuführen, und wie sehen die Prozesse aus, die zu solch unbefriedigenden Ergebnissen führen?

Klassische Innovationsprozesse

In der Mehrzahl aller Fälle setzen Unternehmen auf einen ideengetriebenen Ansatz. Wir denken dabei z.B. an die Incentivierung von Mitarbeitern im Hinblick auf die Ideengenerierung oder die planmäßige Umsetzung persönlicher Projekte. Diese Anreize belohnen häufig nur den Output und nicht den Outcome, also das tatsächliche Ergebnis einer Maßnahme.

Werfen wir also einen Blick auf den Ablauf eines klassischen Innovationsprozesses:

  • Ideation: es wird dafür gesorgt, dass eine große Menge an Ideen generiert wird
  • Scope: aus den konkurrierenden Ideen wird nach einem festgelegten Prozess die Gewinneridee ermittelt
  • Business Model: Erarbeitung eines zur Idee passenden Geschäftsmodells
  • Development: aus der Idee wird ein Produkt entwickelt
  • Testing & Validation: das Produkt wird getestet und zur Marktreife gebracht
  • Launch: das Produkt wird in den Markt eingeführt

Schätzungsweise 68 Prozent aller Unternehmen entwickeln ihre Produkte und Service nach einem solchen Schema⁴ (Stage-Gate-Modell) und setzen darauf, in der Ideation Phase über eine große Menge an Ideen ("Brainstorming") und ein iteratives Aussortieren ("failing fast") bei einer Gewinneridee zu landen, die am Markt einschlägt.

Woran krankt dieses Modell?

  • Die Ideation Phase findet nicht auf der Grundlage echter Kundenbedürfnisse statt.
  • Die Chance, mit einer im oben beschriebenen Prozess ausgewählten Idee zufällig die wichtigsten Kundenbedürfnisse zu adressieren, ist verschwindend gering.

Um die Chance auf echte Innovation zu erhöhen, bedarf es einer anderen Herangehensweise.

Die Jobs To Be Done-Brille sorgt für einen Perspektivwechsel

Jobs To Be Done (JTBD) ist im Kern auf Theodor Levitt und Peter Drucker⁵ zurückzuführen. Gerade Levitts Zitat "People don't want to buy a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole." funktioniert als einfache Erklärung dafür, dass Produkte für Kunden immer nur ein Mittel zum Zweck sind. Harvard-Professor Clayton Christensen übertrug diesen Ansatz in seinem 2003 erschienen Buch "The Innovator's Solution" auf Innovationen und verdichtete ihn auf folgende Metapher:

Kunden beauftragen Produkte mit der Erledigung von Aufgaben (Jobs).

Jobs To Be Done lässt sich als gedankliches Modell auf folgende fünf Grundsätze reduzieren⁶:

  1. Kunden kaufen Produkte und Services, um Aufgaben (Jobs) zu erledigen.
  2. Aufgaben (Jobs) sind im Kern funktional, mit emotionalen und sozialen Komponenten.
  3. Ein Job To Be Done bleibt als Betrachtungsmerkmal über eine sehr lange Zeit stabil.
  4. Ein Job To Be Done ist frei von Lösungsansätzen.
  5. Um erfolgreich zu sein, muss statt dem Produkt oder dem Kunden selbst. die Aufgabe (der Job) des Kunden im Mittelpunkt der Analyse stehen.

Folgt man diesen Grundsätzen, wechselt man automatisch die Perspektive: weg von den Features und Funktionen hin zu echten Bedürfnissen des Kunden. Unternehmen, die es schaffen, im Nutzenversprechen ihrer Produkte und Services die wichtigsten und drängendsten Bedürfnisse zu adressieren, erhöhen die Erfolgschancen bei der Markteinführung wesentlich.

Der Job To Be Done hilft nicht nur bei der Entwicklung, sondern auch bei der Markenkommunikation.

Betrachtet man beispielsweise den Erfolg des iPhones rückblickend durch die Jobs To Be Done-Brille wird klar, wie der immense Erfolg zustande kam. Das iPhone löst drei funktionale Jobs des Kunden auf elegante Art und Weise:

  • Unterwegs telefonieren
  • Unterwegs Musik hören
  • Zugang zum Internet, egal wo ich mich befinde

    Darüber hinaus wurde mit der Einführung des App Stores und dem Fokus auf zukunftsfähige technologische Standards (HTML5 statt Flash für Media-Daten) ein Ökosystem für die weitere Lösung aller Arten von Jobs geschaffen.

    Neben diesen rein funktionalen Kriterien wird durch das intuitive Bedienkonzept über das Touch-Display auch ein emotionaler Job des Nutzers erledigt: "Reduziere die Chance, dass ich bei der Bedienung meines Gerätes nicht weiter weiß oder frustriert aufgebe."

    Zwei Konkurrenten um einen Job To Be Done

    Nach über zehn Jahren ist das iPhone immer noch das Prunkstück in Apples Portfolio und der Gold-Standard in der Kategorie Smartphone.

    "Menschen wissen nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt" (Steve Jobs)

    Dieses Zitat von Steve Jobs beschreibt nur eine Seite der Medaille. Kunden sind üblicherweise nicht gut darin, Lösungen für ihre Probleme zu beschreiben. Sie wissen aber ziemlich genau, ob ein Produkt den Job erledigt, für den sie es gekauft haben. Ein Unternehmen, das die Kriterien, mit denen der Kunde die Erledigung der Aufgabe bewertet, identifizieren kann, hat einen klaren Wettbewerbsvorteil bei der Produktentwicklung und erhöht die Chance auf Erfolg am Markt.

    Mit dem Blick durch die Jobs To Be Done-Brille entdecken wir schnell weitere Beispiele für Produkte und Services, die Kundenaufgaben im Sinne einer echten Innovation perfekt lösen.

    Vorwerk Thermomix
    In kurzer Zeit mit wenig Aufwand eine schmackhafte Mahlzeit mit frischen Zutaten zubereiten

    MyTaxi
    Ohne eigenes Auto und Bargeld zu jeder Zeit planbar, verlässlich und sicher ein Ziel erreichen

    PayPal
    Einfach, sicher, unmittelbar und bargeldlos Einkäufe bezahlen oder Geld überweisen

    Fazit

    Unternehmen, die den Job To Be Done ihrer Kunden verstanden haben, erhalten damit ein Werkzeug, mit dem sie über einen stabilen Zeitraum hinweg echte Kundenbedürfnisse identifizieren können, um damit Produkte und Services zu entwickeln, die von Kunden gekauft, geschätzt und weiterempfohlen werden.

    Sie wollen tiefer einsteigen?

    Wenn Sie mehr erfahren wollen, lesen Sie unser Glossar zu Jobs To Be Done, in dem wir die wichtigsten Begriffe, Personen und Methoden vorstellen.

    Lassen Sie uns zusammen die Perspektive wechseln

    In unserem Seminar zeigen wir Ihnen, wie Jobs To Be Done dabei hilft, die Erfolgschancen bei der Produkteinführung zu verbessern, indem Sie den Blickwinkel vom Funktionsumfang eines Produkts hin zu den Bedürfnissen ihrer Kunden verändern.

     

     

    Quellenangaben:
    1. https://www.youtube.com/watch?v=eywi0h_Y5_U
    2. http://www.markenartikel-magazin.de/no_cache/unternehmen-marken/artikel/details/1009536-76-der-produkteinfuehrungen-scheitern-innerhalb-eines-jahres/
    3. http://www.zeit.de/2014/01/scheitern-misserfolg/
    4. http://anthonyulwick.com/2016/10/27/why-ideas-dont-solve-problems/
    5. Process need, unlike the other sources of innovation, does not start out with an event in the environment, whether internal or external. It starts out with the job to be done. Peter Drucker (Innovation and Entrepreneurship, 1985)
    6. https://jobs-to-be-done.com/the-5-tenets-of-jobs-to-be-done-theory-ba58c3a093c1

     

     

    Ansprechpartner

    Matthias Feit

    Fon: 0611.2 38 50 10

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