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Strategien für Finanzdienstleister

Banking von heute: Don't go – just do  
Die Finanzwelt verlagert sich zunehmend in den digitalen Raum. Für Bank- und Versicherungskunden steht nicht mehr das Aufsuchen einer Filiale oder eines Vertreters im Mittelpunkt, sondern die Frage: Wie steuere ich meine Geldgeschäfte eigenständig? Das Internet scheint hierfür ideal: Es bietet eine Fülle an Informationen; userfreundliche Tools laden zur Informationsaufnahme und Transaktionen ein; Experten und Gleichgesinnte bemühen sich uneigennützig um Rat. Der Bankberater hingegen gilt als provisionsgeleitete, wenig hilfreiche, Instanz in Vermögens- und Versicherungsfragen. Die physische Präsenz scheint damit überflüssig – ein Paradigmenwechsel, den Bill Gates spitz als "Banking is necessary. Banks are not." formuliert.


Auch US-Finanzexperte Brett King glaubt an ein schwieriges Verhältnis zwischen Bankhäusern und Kunden:  "Why banking is no longer somewhere you GO but something you DO" lautet der Untertitel seines aktuellen Buches "Bank 3.0". Das bedeutet: Der Finanzkunde von heute handelt autonom. Er schlägt eigene Wege ein, die oftmals ins Internet führen, aber nicht zwingend in eine Filiale. In der wachsenden Netzwelt verlieren vor allem Institute, die konventionelles Marketing betreiben, ihre Interessenten. Doch Anbieter, die sich für den digitalen Wandel strategisch öffnen, können Kunden halten und mit Dialogmaßnahmen aktivieren.

 

Veränderte Beziehungswirtschaft: Dienstleistung wörtlich genommen 
Sicher ist: Die digitale Transformation hat das Machtverhältnis zwischen Finanzdienstleistern und Kunden grundlegend verändert: Das im Netz verbündete Kollektiv an Usern ist einflussreich und in der Lage, bisherige Machtgefüge zu zerstreuen oder ganze Systeme umzuorganisieren. Die Mission der Banken, so schlussfolgert King auf der letzten Seite von "Bank 3.0", sei es, sich künftig serviceorientierter aufzustellen– statt an eine jahrelange Machtkultur anzuknüpfen, in der Kunden sich erst monetär qualifizieren müssen, um nützliche Dienstleistungen und Ratschläge von ihrem Finanzinstitut zu erhalten. Anders gesagt: Finanzdienstleister sollten mehr Dienst am Kunden leisten.


Diese Ansicht mag im Strudel an Krisen schonungslos klingen, sie folgt jedoch nur den veränderten Spielregeln der Kommunikation: Im Social Web kommunizieren Menschen transparent; Hierarchien der realen Welt lösen sich auf. In Folge dessen können Institute ihre Servicebereitschaft nicht mehr nach der Finanzkraft ihrer Kunden klassifizieren. Sie müssen jeden einzelnen als Individuum begreifen, das in der Lage ist, komplexe Produkte eigenständig zu vergleichen oder mit Hilfe anderer Nutzer zu verstehen. Das erfordert einen glaubwürdigen, erlebnisreichen Dialog, der ohne einseitige Marketingversprechen auskommt und Kunden beim Verstehen ihrer Finanzgeschäfte ehrlich unterstützt. Nischenanbieter wie Pockets United haben diese Aufgaben der digitalen Transformation längst in erfolgreiche Online-Angebote übersetzt  – und sind im Begriff, die Märkte von morgen damit zu erobern.

 

Systembedingte Hindernisse: Digitale "Mission Impossible"? 
Warum tun sich gerade die großen Finanzhäuser schwer, dem neuen Kommunikationsbedürfnis ihrer Kunden zu begegnen?  An Servicebereitschaft und Willen, dem Kunden zu "dienen", mangelt es nicht – das verdeutlichen allein die zahlreichen Vorsätze im aktuellen Spot der Commerzbank, ausgerechnet jener Bank, die vom Staat unlängst aufgefangen werden musste.
Die Institute haben ihre "Mission" verstanden. Ursachen für digitale Barrieren liegen vielmehr in der enormen Reformarbeit, die systemrelevanten Instituten nach der Krise abverlangt wird – und die im täglichen Betrieb wertvolle Managementkapazitäten bindet. Hinzu kommen regulatorische Hürden, Datenschutzvorschriften, starre IT-Strukturen und zunehmender Margendruck. All diese Faktoren hindern Dienstleister daran, die digitale Transformation mit internen Ressourcen in angemessener Zeit zu bewerkstelligen.

 

Offline profitiert vom Online: Wer sich digital vorwagt, gewinnt!
Sicher, es erfordert Mut, Innovationsgeist und neue Arten der internen Kollaboration, um in lange gewachsenen Konzernstrukturen digitalen Drive zu entwickeln. Doch letztlich zahlt sich ein ganzheitliches Vorgehen aus – weitaus mehr als digitale Insellösungen. Denn: Wer in ein Digital Leadership investiert, belebt nicht nur sein Geschäft, er kann geradezu einen Neuanfang erleben: Eine Bank, die nutzerfreundliche Transaktionsmodelle zur Verfügung stellt, signalisiert wachsende Aufmerksamkeit für Kundenbedürfnisse – sie wird auf Dauer völlig anders wahrgenommen und genutzt. Wenn diese Bank zusätzlich auf Massenmailings verzichtet und statt dessen im Social Web auf Augenhöhe kommuniziert, wächst das Vertrauen der Dialogpartner stetig. Selbst virtuell längst abgedriftete Kunden gewinnen auf diese Weise Zuversicht und Loyalität – und vielleicht sogar gute Gründe, um mit dem wiederentdeckten Berater des Vertrauens von Angesicht zu Angesicht zu sprechen.

 

Die Firma stellt für Finanzdienstleister alle strategischen Weichen beim Aufstieg zum Digital Leader und unterstützt mit dem eigens entwickelten webthinking®-Modell die ganzheitliche Einbindung digitaler Kommunikation in einen komplexen Geschäftsalltag.

 

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